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2019汽车服务市场仍处于混乱状态,门店之间的竞争以价格战为主,出路在哪儿?

发布日期:2019-03-01

前言:2019年,行业应该重点解决下面五大核心问题。 

今年是2014年9月份国家交通部等十部委发布的《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》的第五个年头,当时,十部委提出了总体目标,即:通过5年左右努力,推动汽车维修业基本完成从规模扩张型向质量效益型的转变,市场发育更加成熟,市场布局更趋完善,市场结构更趋优化,市场秩序更加公平有序,市场主体更加诚信规范,资源配置更加合理高效,对汽车后市场发展引领和带动作用更加显著;基本完成从服务粗放型向服务品质型的转变,为人民群众提供更加诚信透明、经济优质、便捷周到、满意度高的汽车维修和汽车消费服务。


四年过去了,现在情况怎样了?应该说,差强人意。


1、 从市场结构来看中国的汽车服务市场仍然是企业数量多、规模小、行业集中度低,处于相对混乱的竞争状态。


另据有关机构信息,2017年的时候,中国的汽车服务市场容量就超过一万亿元。按说,一万亿的市场容量,应该出现百忆级、甚至千亿的大型企业,但可惜的是,这只是我们的良好愿望。尽管,BATJ大举进入汽车服务行业,并组建了汽服电商平台联盟,但从表象来看,还只是“电商平台+加盟店”的简单组合,尚未形成有机的整体,不具备充分的竞争力优势。如火焰山一般横亘在它们面前的“十大悖论”使其难以跨越。

 

2、从企业质量方面,中国目前尚未出现以汽车服务为主营业务的主板上市公司,罔论担当引领或带动整个汽车后市场进步的力量。

 

3、服务品质方面,中国的汽车服务业没有出现像餐饮行业的海底捞那样的品质服务卓越的企业。企业之间的竞争仍然以价格竞争为主。如郑州市场的保养大战。

 

4、互联网+本来应该是中国汽车服务取得突破性进步的手段,然而,市场集中度过低(即便是在区域市场)让O2O平台难以发挥应有的作用,只是多了一个网络空间展卖功能而已,线上难以与线下价值转换;软件系统本身的技术低下也无法精准定位顾客需求,使得“定制化、精准推销”无法实现。

 

5、我们能够看到的中国汽车服务业的最大进步就是比之前更规范了。主要表现在店铺有了规章制度,作业有了标准和流程,职工统一了制服,也更有礼貌。


然而,仅仅规范是不够的,还应该变得优秀,走向卓越。

 

应该说,中国的汽车服务业没能跟上汽车前市场的发展步伐,拖了后腿。


据中国汽车费工业协会(即“中汽协”)发布的数据显示,2018年,国内汽车产销分别完成2780.9万辆和2808.1万辆,产销量比上年同期分别下降4.2%和2.8%,发生了自1990年以来的首次年度下降,也许这可能标志着中国的汽车产业达到了巅峰时期。而汽车服务业却还在艰难地蹒跚而行。

 

那么,为了实现十部委定下的五年目标,也为了行业自身的发展, 2019年我们应该做哪些工作呢?

 

谭老师认为,2019年,行业应该重点解决下面五大核心问题:

 

1、 店铺如何找到并实现自己的核心竞争力;

2、 连锁企业如何做到规模经济并取得规模效益;

3、 如何开发、运用第四代平台软件系统实现定制化、精准推销;

4、 如何找到和应用符合汽车服务行业规律性的理论和方法,让管理更加有效;

5、 如何突破行业边界,实现从红海向蓝海的跨越。


一、 关于店铺核心竞争力


核心竞争力是指能够为企业带来比较有竞争优势的资源,以及资源的配置与整合方式。随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高,企业的核心竞争力也会随之发生变化。凭借着核心竞争力产生的动力,一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出,使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。


判断一个店铺是否具有核心竞争力,或竞争力有没有提升,不能仅从企业的角度来看,而是要从客户的角度来判断。看店铺的资源配置与整合方式是否为顾客创造更大的价值。即,顾客感知价值有没有提高。谭老师认为,“只有顾客识别出来的价值才是真实有效的竞争力。”


具体来讲,店铺要运用“谭氏店铺竞争力评价模型”来测量顾客感知价值。见下图:


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从“谭氏店铺竞争力评价模型”来看,衡量店铺竞争力不是一个方面,而是有八个要素,因此,我们采取的措施就应该多方面的,要打组合拳。着力提高“店铺便利性、服务态度、服务速度、作业质量、店铺整体状况、创新能力和技术先进性”等7个“顾客感知使用价值”,并合理设计价格体系,提高“顾客感知价格”,从而让顾客感到店铺比竞争对手有更高的“值价比”。


店铺的竞争力有没有提高,除了运用“谭氏店铺竞争力评价模型”进行测评外,我们还可以从三个核心指标①市场占有率、②顾客口袋占比、和③顾客忠诚度(运用”净推荐值NPS测量)来衡量。

 

在如何采取措施提高店铺竞争力的过程中,我们要学习、应用日本管理大师大前研一先生提出的第一个要学习的思考术就是“战略上的自由度”(SDF=Strategic Degrees of Freedom)。这是“从使用者的角度出发的创意思考”,也是一切的基础。如果没有战略上的自由度,一个企业甚至可能面临存亡危机。


所谓战略自由度,指的是能够提出多少战略方向,发现越多,自由度就越高。具体来说,就是尽可能地找出能满足消费者需求的方法,从中拟定竞争对手无法追随,具备自家优势又能够长久持续的战略。

 

过去,我们常常听到 “爆款”的说法,就是寻找能够在短期内提高店铺营业额的项目和产品,认为这是最“落地”的方式。“爆款”意识如同阑尾一般,时常发炎。但它缺乏通盘的考虑和安排。要知道竞争力是需要多种因素优势的集合,是要站在顾客的立场思考,为顾客创造“可识别的价值”的。“爆款”可能在短期内有所收获,但从长期来看,对提高店铺竞争力毫无帮助。因为,顾客要的是良好的服务体验和感受。

 

二、 关于连锁企业的规模效应


“竞争之父”迈克尔•波特认为,企业的竞争,不是只在某一方面的竞争,而是全价值链的竞争。也就是说,企业的价值链都要与“定位”相一致,实现包括供应商的价值优化在内的所有价值链环节的资源优化。只有企业全价值链得到优化的企业,才能立于不败之地。汽车服务连锁企业也是如此。


连锁的本质是要实现规模效应。


规模就是体量。同样的体量下,你是肥仔,还是肌肉男呢?球迷们常常把中国足球运动员的体型与外国运动员进行比较。


所谓规模效应,反映在两个方面,一个是“规模经济”,一个是“规模效益”。“规模经济”就是连锁布局要能够在投资上实现1+1<2,而不是1+1>2;“规模效益”就是要在收益上实现1+1>2,而不是1+1<2。这就要求我们必须寻找、研究出适合自己的科学的店铺组合方式——即,能够同时实现规模经济和规模效益的连锁店铺的组合方法和布局方式。


商场如战场,连锁布局,就是要讲究排兵布阵。 你的连锁布局是“一字长蛇阵”、“八卦阵”、还是“天门阵”呢?还是毫无阵法,一群乌合之众?


每一种阵法所体现出来的规模效应是不一样的。所以,连锁企业要研究“阵法”,以便降低系统内耗(成本),增强系统功能,最大限度地提高市场占有率和顾客口袋占比,最终取得规模经济和规模效益。


因此,谭老师强烈推荐“谭氏1+N+M+系统软件平台”的连锁布局方式。


很多连锁企业管理者,并不知道这个道理,以为“多、大就是强”,胡乱布局,造成资源、资金的严重浪费。所以,才会造成这种局面:有的连锁企业资本巨大,在行业内非常有名,但在顾客市场无名;有的跨界品牌,行业有名、公众知晓,但美誉度差,客户不认可,品牌空心化:徒有虚名,最终沦为“占位品牌”。

 

对汽服电商平台联盟而言,谭老师认为要打开思路,突破电商既有观念,要养成创意与创新能力,才有可能闯出一条新路。建议可以学习借鉴GE前CEO杰克•韦尔奇(Jack Welch)的做法,成立“以击垮公司事业为目标”的“反事业部门”。


唯有摆脱自己熟知这个公司和这个业界的既定观念,重新建立新的立足点,用新鲜的眼光再次检视眼前的事物,才有可能诞生新的创意想法。为了思考“如何打倒自家公司既有事业”必须不断修正策略,在这样的过程中,就会产生新的创意想法,从而秉持这些新的想法获得市场上的优势。这,就是韦尔奇的目的。

 

三、 关于第四代平台软件系统


到目前为止的软件系统,只被大家看作“成本”,没有当作可以赢利的“资产”。因为它们确实还不具备帮助企业赢利的功能。谭老师竭力推荐第四代平台软件系统,就是要彻底改变软件系统在企业眼中的认知,提高软件系统的地位。


我们常常看到一些店铺搞大型促销活动,看起来场面红火,但实际效果却难以抵消活动产生的费用。一个最主要的原因就是不知道哪些顾客需要促销的产品和项目,只好“无差别的”发布促销信息,恨不能把所有的顾客都请来,不管他们需要还是不需要。效果可想而知。其实,第四代平台系统软件就可以帮助企业(店铺)自动找出促销产品/项目所对应的顾客,让员工有针对性地发布信息。


企业(店铺)在制定计划目标时,也常常是根据以往的统计数据模拟推算,而不是根据顾客的实际需求安排的。模拟推算缺乏顾客需求支撑,具有很大的不确定性,第四代平台软件系统改变了这种计划制定方式,它是以分析顾客的实际需求为依据的,可以达到定制化,精准推销的目的。也就是说,要运用数字技术,开展数字化营销。


定制化,精准推销,实际上就是”针对特定顾客族群”的“窄播”(Narrowcasting)甚至是“针对个人”的“点播”(Pointcasting)方式的宣传,与“无差别化、针对无特定多数”的广播(Broadcasting)方式的传播效率截然不同,将大大减少被视为骚扰而招致拒绝的几率。“某某先生/小姐,这是属于您的专属情报喔”。这样才能体现“车管家”的概念,“预约服务”也才有可能真正实现,既提高了成交率,也提高了店铺产能利用率,还减少了顾客流失的可能性。


窄播与点播将是今后传播方式的主流,它们通过屏蔽与锁定特定族群的顾客,提供合用的信息,借以促进消费,能有效避免顾客反感,提高店铺生产率。

 

谭老师所设想的第四代平台软件系统还应该具备另外两大功能:对公司营销政策的实施与管理行为效果的分析功能,及对管理者培训的功能。这两大功能都是当前所有的系统软件根本不具备或非常弱的,有很大的发展空间和应用前景,因此,也是为汽车服务行业服务的软件企业扩展软件功能、提高产品性能,解决产品同质化问题的方向和路径。


两大功能中,前者是利用数理统计方法对公司营销政策的实施和管理行为的效果进行统计分析,给出方向性的意见和建议;后者是利用系统功能和统计分析方法对管理者(特别是对连锁企业的高层管理者)进行管理技能培训,提高其利用数字化手段准确分析问题的能力和管理知识水平。

 

四、 关于提高管理效率


汽车服务行业有两个致命的问题:一是对探索行业规律性理论的不重视,甚至对已有的研究成果不尊重,靠经验行事;二是缺乏一流人才。这两个致命问题造成了行业管理效率严重低下,整个行业转型升级缓慢,至今没有领头羊。


有研究认为,当长久处于相同业界时,管理者很容易失去“学习心”,也不容易“侧耳倾听其他声音”。这是因为过度自信,以为自己已经对业界无所不知的缘故,而这正是落入被既定观念束缚的状态。只可惜,这不过是自己的错觉罢了,人一旦被既定观念束缚,就无法摆脱过去的想法,想不出新的创意点子,也不愿意学习新的理论,总认为不“落地”。


试想,一个大型连锁企业管理者,总拘泥于那些所谓“落地”的“实战技术”,怎么能够提高管理大型企业的水平?


乔布斯说:要“求知若饥,虚心若愚”(Stay hungry stay foolish)。以乔布斯的身份和智慧,尚且时刻要学习新知识,咱们汽车服务业的管理者们,就能对新知识和理论视而不见?


我们真正要培养的是老板和管理者自我解决问题的能力,是“以渔致鱼”,帮助企业获得长期的利益,而不是所谓的“落地”实战,暂时增加几万元营业额。


如果没有对汽车服务规律性的探索,研究适合汽车服务业的理论,“五年目标”的实现将仍然遥遥无期。难道我们还要再等上五年吗?


前几年风行O2O上门洗车、上门维修,很多项目得到资本的青睐,结果呢?全部血本无归。因为上门作业根本不具备经济可行性,是一个伪命题,我们完全能够从财务理论予以证明和运营上进行推导。但为什么还有那么多人前赴后继地投资、奋不顾身地血拼呢?上们洗车、维修实际上是污了O2O这个数字化时代经营模式的名声。


从2019年开始,行业精英们应该沉下心来,把精力放在对行业规律性的探索上,“磨刀不误砍柴工”。

 

以汽车服务业的市场规模,行业应该能够吸引第一流的人才的。但由于普遍的企业规模小,行业企业很难出得起聘请一流人才的薪资。试问,行业企业中,有没有年薪百万的高管?有多少个?千万年薪的呢?


没有大型连锁企业,就难以吸引和聚集一流的高科技人才和高级管理人才。只有拥有大批拥有先进管理知识的一流人才,汽车服务企业才能真正走向卓越。

 

五、 关于蓝海战略的应用


自从W•钱•金提出“蓝海战略”以来,十多年过去了,蓝海战略在全世界得到广泛的应用,并取得了丰硕的成果。


中国的汽车服务行业已经是一个典型的“红海”市场了,因此,我们要学习应用“蓝海战略”,为自己寻找新的是市场机会。


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